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四位合伙人只有一位做业务,家理的一体化管理经验,哪些值得借鉴?

作者:姜鹏飞     来源:新则     发布时间:2019-10-22 09:22:44




“我们认为,一体化是未来律所发展的必然趋势;而在一体化管理的实践上,北京家理律师事务所堪称业界楷模,成立三年以来,他们真正像运行一家公司一样,运行着一家律所。 在本文中,家理所执行主任姜鹏飞在研究了多家不同类型、不同规模律所的一体化管理经验后,结合家理的管理经验和未来规划,总结出了一体化管理的四个共性要素,希望能够为正在探索一体化路径的同行们提供一点思维和经验上的参考。”

自创办以来,家理一直实行公司化管理模式。在有关一体化管理的行业讨论里,公司化和一体化的区别也常有人提及。我个人认为,一体化管理是一种管理理念,管理形式是多样的,千所千面,公司化管理模式是众多一体化管理模式中的一种。 最近两年,我在家理接待了全国将近100个律所创始团队,他们都会和我提起一体化管理面临的问题,例如合伙人分裂、大量律师离开、收入大幅度下降等等。

长远来看,一体化管理具有很强的市场竞争力,但是对于初创团队来说,生存问题永远应该摆在首位,抛开收益空谈模式是犯了形式主义的错误。 在和律师同行们交流一体化管理的问题时,我也会聊到家理的一些做法。但是每家律所的创始团队、成立背景都不相同,我们的经验未必具有普适性。 所以,我在研究了多家不同类型、不同规模律所的一体化管理经验后,结合家理的管理经验和未来规划,总结出了一体化管理的四个共性要素,分别是“以律所为中心”、“旗鼓相当的分工协作”、“法律服务标准化”、“立志做百年老所”,详细分享给大家,希望能够给各位同行提供一点思维和经验上的参考。


- 1 -建立共识:以律所为中心。

以律师为中心,这是传统律所最典型的特征。在一些传统所,合伙人不仅是业务能手,而且还兼着品牌宣传、市场营销、人事财务等工作,可以说是“一个人就是一支队伍”。 但是,律师的精力是有限的,尤其是要将精力用于律师自己并不擅长的品牌营销等领域,律师不仅需要面临超负荷的工作量,而且也会影响案件的办案质量。 我有一位律师朋友,他在某个专业领域执业20多年,曾与某律所执业仅两年的律师共同竞争一个公司的业务,最终客户选择了那位执业仅两年的律师。公司对朋友的专业能力非常认可,但是出于性价比等方面的考虑,还是选择了年轻律师;当然,客户看中的也不是那位律师,而是他身后的律所。这家律所是国内较早推行一体化管理的律所之一,近年来一直保持着比较强的行业竞争力。 经过了这件事情以后,我的朋友也开始做品牌一体化的改革,工作重点就是做强律所品牌。

在一体化管理中,我认为第一步就是要将“以律师为中心”转变为“以律所为中心”。 从发展前景来看,律师的个人能力有天花板,因为人的精力是有限的,个人专注的业务领域也是有限的;但是律所作为一个组织,在管理得当的情况下,它的发展空间是无限的,理论上是没有天花板的。当然更重要的是,这种转变还可以极大地提升客户的服务体验,为律所在竞争中赢得更大的市场。

在这个转变过程中,合伙人建立“以律所为中心”的共识是非常关键的一步。在创办之初,家理的四位合伙人达成这个共识相对比较容易,因为我们擅长的领域恰好符合了一体化管理的需要;但是不可否认的是,家理的成立离不开易轶律师的大格局——对“以律所为中心”这个管理理念的认可,以及对一体化管理前景的看好。 我知道有很多从传统律所走出来的资深律师,他们决定以一体化管理来重新创办律所的时候,就会事先达成这样的共识,并在这个共识的基础上逐步进行品牌宣传、市场营销、人才培养、人事财务和服务产品等方面的一体化建设,同为律师的合伙人各负责其中一块业务,同时他们会减少一些办案量,将更大精力投入到律所一体化建设中。 在这个过程中,他们可能需要抉择和放弃更多,当然也会更艰难一些。


- 2 -组织架构:旗鼓相当的分工协作

我一直认为,一体化管理的本质是分工和协作。很多律所在推行一体化改革过程中遇到麻烦,往往也是分工和协作出现了麻烦。 在这个过程中,一体化改革需要解决两个问题,其一是在认识层面上,如何看待律所的支撑体系,这决定一家律所是否真正能给支撑体系发挥作用的空间; 其二是在具体的组织架构上,如何明确支撑部门与业务部门的分工协作,让支撑体系真正发挥所长,在律所创造出价值,为自己赢得一席之地。

1. 支撑体系和业务体系同等重要 以前的传统律所,90%的人员都是律师(含实习律师),另外的10%通常就是行政和财务等人员。律师团队是律师事务所的绝对核心,可以说是唯一。当时,行业内部评估一家律师事务所的实力,也会把律师数量作为主要依据。 近些年来,有些传统律所开始建立自己的市场、运营、产品等支撑部门,但是对于这些部门的定位,依然是辅助体系,是为业务体系服务的部门,必须依附于业务体系。这些传统律所虽然表面上实现了“以律所为中心”,但是因为分工进行得不够明确彻底,结果还是走着“以律师为中心”的老路子。 我曾经和四五家初创律所团队交流,这些团队的合伙人本意是想创办一家一体化律所。为了避免内部竞争,他们进行了执业领域的分工,也就是规定每位合伙人的受案范围。后来,我了解到他们还是因为创收差距产生了分歧,最终合伙人出走。

家理是一家只做婚姻家事业务的律师事务所,我们不存在执业领域划分的问题。但是一些综合性律所进行一体化管理改革时,确实需要解决这个问题。 我认为执业领域的分工,其实是属于业务体系内的分工,这个当然也很重要。但是执业领域的划分不能算是一体化管理层面上所说的分工,一体化管理重点要解决的是业务体系和支撑体系的分工,而分工的前提是认可支撑体系在律所发展中的作用。

2. 明确支撑体系和业务体系的分工协作关系 当然,除了认识层面,我们还需要关注业务体系和支撑体系如何分工协作,为律所创造出更大的价值。 在创办家理前,我们的四位创始合伙人分别在品牌营销、咨询接待、婚姻家事案件办理、技术产品领域有将近10年的工作经验,在家理也是分管上述四项工作。


品牌营销、咨询接待、技术产品都属于支撑体系,但是家理的这些支撑体系创造的价值是可以独立核算的,所以说我们的分工进行得非常彻底。 在这样的分工模式下,每位合伙人要最大化地发挥自己的价值,并最终实现这个价值,都需要与其他合伙人进行充分合作。 我把这种模式称为“旗鼓相当的分工协作”。从行业现状来看,业务体系经过多年发展已经比较成熟,而支撑体系刚刚萌芽,因此需要律所给予更多资源和机会的倾斜。虽然支撑体系前期可以获得资源和机会支持,但是后期的地位巩固需要本身能真正创造出价值。 同样,家理的组织架构也按照上述模式进行设计,各个部门独立存在、分工明确,其创造的价值可以单独评估,但是也需要部门协同作战,才能最终实现价值。 目前,除了传统的律师业务部门,家理还建立了市场部、品牌部、产品部、咨询部、客服部等支撑部门。举例来说,品牌部通过组织活动来进行宣传推广,提高律所的品牌知名度;市场部借助各类营销平台,直接影响有需求的客户;咨询部是负责电话和现场解答客户的咨询,并签约建立委托关系。 建立委托关系以后,业务部门的律师开始介入;在办案的过程中,律师需要遵循产品部的案件流程管理。总的来说,每个部门创造的价值可以独立核算,但是实现价值需要合作,环环相扣。



- 3 -客户体验:法律服务标准化

在谈论一体化管理的时候,法律服务标准化是我们必须解决的问题。 任何先进的管理模式,都是自内而外的。司法部门或者律师协会等外部监管只是要求你作为一家合格的律所,但是律师市场充分发展以后,客户只会选择优秀的律所。优秀的律所必须自我革新,法律服务标准化就是自我革新的开始。 我们在前面谈到过,一体化管理模式是以律所为核心的,以前客户不满意案件结果可能就找律师本人,但是现在客户找的是律所。如果律所不能提供标准化的法律服务,客户就很难信任律所这个品牌,“以律所为中心”的一体化管理目标就难以真正实现。 所以,无论是从一体化管理的角度,还是从提升客户体验的角度来说,法律服务标准化建设都是律所的重中之重。 以前,如果你和律师去讨论法律服务产品化、标准化,对方可能会狠狠地diss你一顿。但是互联网思维进入律师行业以后,我们会发现法律服务标准化是完全可能的,尽管它确实有些难。目前,家理的产品部正在进行服务流程和智能文书标准化建设的工作。

1. 服务流程标准化

家理成立不久后,我们就已经开始做流程标准化的工作了,当时主要是案件办理的流程标准化,例如我们独创了“诉讼案件流程管理体系”,针对案件从签约开始到结案的全过程,我们建立了35步标准流程及其操作细节,预防案件风险,确保办案质量。 

        但是从客户体验角度来说,我们认为标准化流程应该始于客户与律所的第一次接触,所以我们目前在升级这个标准化流程,将标准化的范围扩展到咨询接待、谈案签约、案件办理、结案监督等四个重要的模块。 标准化的服务流程,一方面是便于律所对案件进行过程管理,另一方面是确保每一位到访的客户都可以得到同样优质的服务体验。在标准化的服务流程体系里,每个部门每个岗位的责任人应该以什么标准去接待客户,以什么标准去处理客户交办的事情,以什么标准与法官沟通,如何进行证据准备、庭前辅导,以及在开庭时如何应对各种可能出现的状况。

2. 文书标准化

文书是律师与法官沟通的重要媒介,也是法官判决的重要依据,对案件结果有着非常重要的影响,所以很多律所都在研究、推行文书标准化工作。 家理一直很重视文书标准化的工作,我们曾经详细整理了婚姻家事类案件常见的各类文书模板,这些标准化的文书对办案效率和质量都产生了积极的促进作用。但是随着案件量的增长和复杂案件的不断涌现,静态的文书模板已经不能完全满足办案需要,所以我们开始做智能文书的标准化建设。 我们在传统婚姻类文书模板的基础上,借助互联网技术,提取出各类婚姻家事案件的关键词,进行智能文书的开发工作。


- 4 -传承更新:立志做百年老所

对于创始人来说,我们之所以坚持一体化管理,初心当然是希望律所可以实现永续发展,这样的话,每一位有过贡献的员工都能在律所的后续发展中获得实在的利益。家理成立的时候,我们创始人就有一个想法,除非是真心热爱,希望从家理退休的律师不用80岁还出现在法庭上。

在传统管理模式下,律所没有资金、人才、知识的公共积累,律师不得不“活到老干到老”。一体化管理可以实现“你陪我长大,我陪你变老”的愿景,员工帮助律所发展壮大,律所支持员工颐养天年,但是这一切都离不开传承。 今年是家理采用一体化运营的第三年,但是合伙人团队已经对传承有了初步的规划。当然传承离不开资金积累,家理每年会留下20%的利润作为律所的发展备用金,作为律所传承更新的资金支持。

今天,我想详细说一说家理价值观和人才培养这两大块的内容。

1. 价值观建设

我们一直很重视价值观的建设,共同的价值观和使命是组织凝聚人心、永续发展的前提。作为婚姻家事的专业化律所,家理一直坚持“专业 协作 爱心 开放”这样的价值观。 我一直很反对脱离业务来空谈价值观,家理将价值观融入了内部管理,共同的价值观和使命可以最大程度地减少团队成员的分歧,让我们在面临重大决策时不会迷失方向,也可以帮助我们合理地布局业务方向。

2. 人才培养

在人才培养方面,对一体化律所来说,人才代表着律所的未来。传统律所以律师为中心,只关注律师当下可以带来的收益,但是人才的价值在于未来,所以需要律所有长远的规划,为人才培养建立制度、完善机制。 在家理,我们通过建立石墨式培训体系,完善人才培养考核晋升机制,为律所的人才培养提供了坚实的制度保障。

家理的石墨式培训体系,因形似石墨结构而得名,包括“师徒带动”培训制度、“部门互助”培训制度、“集体分享”培训制度等三大制度体系。 具体来说,石墨式培训体系既有不同层级律师间的“师徒带动”培训制度,又有同层级律师间的部门互助培训制度,而每个律师均是对外连接的主体,他们可以向外汲取知识营养并通过“集体分享”培训制度来反哺整个律所。

目前,家理针对实习律师和执业3年以下的青年律师,逐步建立并完善了涉及咨询助理、辅庭律师、执业律师、主任律师、权益合伙人、事业合伙人等七个级别的培养考核晋升机制。2019年5月,家理第一批权益合伙人完成了晋升。同时,我们也在积极探索支撑体系的人才培养晋升机制。


结语

近年来,律师行业开始广泛讨论一体化管理,很多律所也是满怀热忱走上管理改革之路。但是,我更想提醒行路人,任何新事物被接纳,都需要做大量前期工作,改革过程中要不断地赢得团队成员的理解,建立共识。 此外,一体化只是一种管理理念,每个律所的历史背景不同,他人的成功经验不可照抄。所以在写这篇文章的时候,我没有过多谈论家理的具体管理措施,而是从“以律所为中心”“旗鼓相当的分工协作”“法律服务标准化”和“立志做百年老所”等宏观层面来探讨一体化管理的理念。 一家之言,难免有错漏偏颇之处,期待与更多同行商榷、交流。


评论:家理所推行“一体化管理”成功的范例,让人耳目一新,律师在做业务的同时还须有危机意识,只停留在传统的律师开拓案源、做案子、维护客户的模式中,而不知道向前看,很危险。




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